“La mayor rentabilidad, al menor costo, en el menor tiempo posible”

Apartes de "La organización máquina " Segunda parte del ensayo:

"DE LA ORGANIZACIÓN MÁQUINA A LA ORGANIZACIÓN VIVIENTE

Un ciclo evolutivo de la fragmentación a la integración"

[Versión Castellano]

De la Organización Máquina a la Organización Viviente

1. Educando para la máquina

“La mayor rentabilidad, al menor costo, en el menor tiempo posible”

Peter Senge (2006b), quién se refiere a esta famosa fórmula como la mitología de la empresa, considera que el problema se agudizó esencialmente con el crecimiento de varias escuelas de negocios al igual que grandes firmas consultoras hace ya varias décadas. Ambas establecieron que el propósito vital de la empresa era maximizar el retorno de la inversión de capital monetario para sus propietarios. Según Senge (2006b), dicha perspectiva configura a la empresa “como una máquina de hacer dinero.” Razón por la cual muchas de las teorías que definen a la organización desde ese entonces han tenido como premisa un pensamiento instrumental (ver cuadro 1)[1]. Arie de Geus (2002) expone que a inicios de los años cincuenta mientras se encontraba estudiando administración de negocios recibió la siguiente definición de organización:

“Las compañías producen bienes y servicios, por los cuales otras personas están preparadas a pagar un precio, al tratar de buscar la combinación óptima de los tres factores de producción: labor, capital y tierra. Estos tres son sustituibles. La labor puede ser reemplazada por capital, por ejemplo. La combinación óptima de los factores de producción es una en la cual la compañía está produciendo los bienes y servicios a un costo mínimo para ser vendidos al máximo precio, para la maximización de las ganancias. ” (de Geus, 2002:19)

[…]

De acuerdo con Fromm (1956) el desarrollo de tal visión capitalista potenció un proceso fragmentado de centralización constante y acumulación de riqueza:

“Las grandes empresas se expanden continuamente mientras que las pequeñas se asfixian. La posesión del capital invertido en tales empresas está cada vez más separada de la función de administrarlas. Cientos de miles de accionistas «poseen» la empresa; una burocracia administrativa bien pagada, pero que no posee la empresa, la maneja. Esa burocracia está menos interesada en obtener beneficios máximos que en la expansión de la empresa, y en su propio poder.” (Fromm, 1956:85)

Partiendo de estas posiciones, Mintzberg (2004) afirma que la educación y la gerencia (Management) están envueltas en un problemático círculo vicioso: “como no cambia la una, la otra tampoco”. Este profesor enfatiza que la administración de negocios es un arte que requiere un alto grado de conciencia y cierto grado de técnica. No obstante, manifiesta que los programas convencionales de MBA están muy enfocados en el análisis técnico del “número” y se dirigen a personas con ninguna o muy poca experiencia en dicho arte (Mintzberg, 2004). Por eso según el académico muchos de estos MBAS quedan con una idea errónea pensando que la práctica de la administración se enfoca en “incrementar sustancialmente los números” de la compañía:

“Eso deja a los graduados con la falsa impresión de que han sido entrenados como dirigentes, aspecto que ha tenido un efecto devastador en la educación y en la práctica de la administración de negocios así como en las organizaciones y sociedades donde este estilo de dirección se aplica.” (Mintzberg, 2004:2)

Por esta razón, gran parte de las directivas en las empresas, de acuerdo con de Geus (2002), siguen escogiendo el camino del alto e inmediato retorno de la inversión, pensando que es la mejor forma de supervivencia para la compañía. Esta actitud responde a la figura mítica y, según Fromm (1953), construcción irrealista del homo economicus[2]:

“una persona perfectamente racional quién siempre opera desde su interés personal, con razones claramente definidas para cada una de sus acciones y decisiones.” (de Geus, 2002:82)

En este sentido, de acuerdo con Senge (et. al, 2004), mientras el pensamiento organizacional continúe siendo regido y fragmentado por el hábito impuesto en la era de la máquina industrial donde preceptos como el control, la estandarización, entre más rápido mejor, y el máximo beneficio al menor precio son los protagonistas, seguiremos siendo testigos de la gestación y nacimiento de muchas organizaciones máquina.

[…]

2. La estructura de la organización máquina

[…]

Operación de la máquina

Hartl (1991) también resaltó en el siglo pasado que muchos gobiernos e instituciones seguían respondiendo al tradicional modelo heredado de la Revolución Industrial hace casi dos siglos. En primera instancia, este patrón impulsó la estructura mecánica de la empresa divida en sub-áreas para facilitar el control con base en una serie de reglas y procedimientos que debían ser cumplidas al pie de la letra bajo una marcada estructura jerárquica de autoridad centralizada en cada uno de los procesos utilizando subalternos que debían limitarse a producir su parte en un horario establecido (Hartl, 1991).

La concepción de este tipo de empresas es similar al ensamblaje de un aparato. Las partes se acoplan para crear una estructura que marcha pero que no se percibe a sí misma como un todo, no es consciente de su patrón de organización, el cual Capra (1997) define como una “configuración de relaciones” entre los componentes que conforman un sistema, ya sea viviente o no, que determinan los rasgos esenciales del dicho sistema. Este físico hace una clara analogía para explicar la diferencia entre el patrón de la organización y la estructura de una organización utilizando como ejemplo una bicicleta:

“Para describir el patrón de organización de una bicicleta, puedo referirme de manera abstracta al relacionamiento de sus partes. No necesito referirme si el marco es hecho de hierro pesado o aluminio liviano, el tipo de caucho del que están hechas las llantas […] En otras palabras, los componentes materiales no hacen parte de la descripción del patrón de la organización. Ellas hacen parte de la descripción de la estructura, que defino como el cuerpo del sistema que soporta materialmente el patrón de organización.” (Capra, 1997:7)

[…]

No son pocas las corporaciones que en la actualidad se siguen ocupando más de la estructura que del patrón, es decir, que poco se conocen a sí mismas y mucho menos el ecosistema que habitan y comparten con otras especies. Cuando este tipo de organizaciones interactúan y se comunican con su entorno usualmente lo hacen de manera incongruente, y además, son las que principalmente utilizan, entre otras cosas, la publicidad como anzuelo.

[…]

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[1] Solo en las definiciones de 1947 (Mooney) y 1993 (Díaz de Quijano) hay una clara influencia del pensamiento organísmico y de sistemas.

[2] La forma en que muchos economistas se refieren al comportamiento humano en sus teorías económicas (de Geus, 2002).

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