miércoles, 1 de abril de 2015

El caso Shell, una coyuntura crítica para repensar la organización


Apartes de "Coyunturas evolutivas de la organización" Primera parte de mi libro:

"DE LA ORGANIZACIÓN MÁQUINA A LA ORGANIZACIÓN VIVIENTE 
Un ciclo evolutivo de la fragmentación a la integración" 

© 2015, Juan Sebastián Cárdenas Salas

[Versión Castellano]

De la Organización Máquina a la Organización Viviente
Jscinteractivo.com




2. Entendimiento de la organización 
como sistema social viviente


El caso Shell, una coyuntura crítica para repensar la organización

Las crisis de la energía afrontadas por el planeta en el transcurso de los años 70 significaron un reto para la industria de explotación de crudo[1]. En este contexto, a inicios de los años 80 muchas de las grandes compañías del sector petrolero vieron la imprescindible necesidad de diversificar su oferta recurriendo a otros espacios con el fin de sobrevivir al impacto causado por las problemáticas socioeconómicas de dicha recesión.

Una de las corporaciones envueltas en el proceso de cambio fue la gigante anglo-holandesa Royal Dutch/Shell Company (mejor conocida como Shell) que para esa época tenía una existencia de petróleo suficiente para subsistir en los siguientes treinta o cuarenta años (de Geus, 2002). Pese a esto, la dirección de la compañía no conforme con tal panorama se hizo algunas preguntas relevantes con el fin de visualizar futuros escenarios (de Geus, 2002, Heijden, 2005) en los que podrían evolucionar como organización: ¿Es posible la vida sin combustible?, ¿a qué otros negocios podrían apostarle de manera razonable?, ¿cómo podrían transformarse esos nuevos negocios en el eje de la compañía?, ¿qué efectos tendría este cambio en la organización entera?

Consecuentemente, la Compañía inició una investigación liderada por Arie de Geus, quién era el director global de planeación de la Shell en ese entonces. La investigación en principio giró en torno al análisis de portafolios de servicios de otras compañías, pero muy rápido se dieron cuenta de su equivocación puesto que muchas de las empresas incluidas en la muestra no podían compararse con el tamaño de esta corporación en sus diferentes niveles. De manera que el enfoque del estudio tomó un nuevo rumbo hacia el análisis de organizaciones prominentes en diferentes sectores pero con la particular característica de ser más veteranas que la Shell y conservar su identidad impecable hasta esos días. Siguiendo tal consigna se reconocieron 40 organizaciones de las cuales 27 fueron analizadas en detalle, basados en historias de éxito y reportes académicos primordialmente (de Geus, 2002)[2]. Así, luego de hacer la respectiva exploración, de Geus (2002) y su grupo identificaron cuatro patrones comunes ostentados por las organizaciones longevas: sentido de medio ambiente, cohesión con un fuerte sentido de identidad, tolerancia y una administración austera de sus finanzas.

Según de Geus (2002) no les llevó mucho tiempo identificar los factores que se quedaron fuera de la lista. Uno importante fue darse cuenta que el retorno de la inversión a los accionistas parecía no tener nada que ver con la longevidad de las empresas:

“la rentabilidad de una compañía fue un síntoma de salud corporativa, pero no un pronóstico o determinante del bienestar corporativo.” (de Geus, 2002:7). 

Por consiguiente, otro de los hallazgos más significativos que dejó el proceso de investigación inicial basado en identificar fechas de nacimiento y defunción, es que el promedio de vida de muchas de las corporaciones que hasta ese entonces habían figurado en el top 500 de la revista Fortune[3] era entre 40 y 50 años (de Geus, 2002), es decir, una expectativa de vida menor a la de un ser humano. El estudio también evidenció cómo la gran mayoría de las organizaciones morían de manera prematura, o en otras palabras, demostró la gran mortalidad infantil sufrida por las compañías. Claro síntoma de la extinción reiterada de estos sistemas sociales en los diferentes campos que habitan.

¿A qué se debe este factor? De acuerdo con de Geus (2002), y en relación directa con las conclusiones arrojadas por tan relevante análisis, hay certezas que vinculan tal efecto mortal al paradigma del lenguaje económico tradicional que ha gobernado la idea de la organización. Esencialmente desde el boom de la Revolución Industrial que tuvo un efecto decisivo sobre las instancias políticas y sociales de la educación, la legislación, y la comunidad financiera en general (de Geus, 2002). Por ello y de acuerdo con ese antecedente una de las conclusiones decisivas identificadas por Arie de Geus y el grupo a su cargo es que:

“las compañías mueren cuando sus dirigentes están sesgados por la actividad económica de manufacturar productos y servicios, olvidando que la verdadera naturaleza de sus organizaciones es la de una comunidad compuesta por seres humanos.” (de Geus, 2002:3)

A pesar de su aparente obviedad esa declaración sintetiza de manera precisa algunos de los criterios nada sencillos que diferencian a una corporación constituida como máquina de una corporación concebida como ser viviente. La primera es dominada por el pensamiento del homo economicus mientras que la segunda es concebida por el homo sapiens que reconoce el capital humano como la substancia esencial de la organización.

Sin desconocer que la Shell ha afrontado graves señalamientos de toda índole[4], especialmente por el impacto negativo generado en los variados ecosistemas donde reside –preocupante problema de la gran mayoría de las compañías explotadoras de petróleo-, mi intención al exponer este caso es demostrar que las inquietudes surgidas en el cerebro de esta compañía a causa de una determinada coyuntura crítica le permitieron repensarse, evolucionar y mantenerse hasta el día de hoy como una de las líderes en su sector.

[…]

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[1] En la actualidad estamos viviendo algo similar. 

[2] Varias de ellas con más de 200 años, y de hecho algunas como la compañía sueca Stora con más de 700 años de evolución (de Geus, 2002). 

[3] Un tercio de las compañías que aparecieron en el top 500 de esta revista en 1970, ya habían muerto, se habían fusionado con otras, o segmentado para 1983 (de Geus, 2002). 

[4] En Nigeria se ha visto inmiscuida en severos señalamientos no solo en lo que respecta al grave daño ambiental sino a muchas otras irregularidades relacionadas con el abuso de poder (Pigrau, 2013). He aquí un cuestionamiento y aclaración importante ¿Puede una empresa moverse entre el comportamiento mecanicista y reflexivo? lógicamente sí, considerando que una de las grandes similitudes entre sistema social y ser humano es la ambivalencia. Es inevitable separarnos de la máquina porque al fin y al cabo somos máquinas orgánicas expuestas al control de diferentes estímulos del entorno. Hacemos la diferencia cuando tenemos la capacidad de identificar ese control y decidir.


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